恒大重组深深房引入300亿战投，成为2017年初房地产界最为引人注目的事件。紧接着，深铁接盘华润入局万科，持续近两年的万科股权之争或进入收官阶段，王石称万科万亿营收指日可待。

又立刻，融创中国150亿入股乐视，地产＋互联网生态跨界再次吸引目光。

这些看似孤立的事件背后，折射了房地产行业剧烈变迁的现状：行业利润率下滑、集中度大幅提升、超级房企诞生、地产资本溢出寻找新增盈利点。

这是一个个暗流汹涌惊心动魄的故事。热闹喧嚣背后，中国房地产市场进入并购整合周期，超大型房企强者恒强，规模之争已完全成为大象之间的游戏；而在大象们的竞争中，兼并收购、跨界整合能力超强的房企，或将成为最后胜利者。并且，他们或将不再以地产商的面目出现。

如果说，2015年之前，通过土地招拍挂和公开市场拿地，开发商就能轻松获得土地溢价，卖房盈利，那么此后，这一路径已然失效。

越来越高的地价占比，侵蚀着传统地产的利润；而年度销售金额总量在2016年达到11万亿之后，行业天花板已然显现。

对于一家房企来说，销售额达到千亿、3000亿、5000亿之后，万亿将成为一个可预期的“顶”，未来怎么办，如何转型，成为主流房企近几年的探索主题。

并购整合和多元投资成为超级房企们的新选择。恒大首先在并购上抢得先机。克而瑞统计显示，2015年下半年，恒大以超600亿元总价先后收购了中渝置地、华人置业、信和置业及新世界内地多个物业；加上收购多个深圳旧改项目，恒大可销售面积持续增加。

截至2016年6月，恒大总土地储备达1.86亿平方米。2016年终，恒大销售3700亿冲上行业第一。

放眼房地产行业，尽享并购整合红利的并非恒大一家。融创也是并购整合专家，2016年销售1500亿，同比翻倍。

2016年融创2/3土储来自并购：除入股金科股份，拿下莱蒙国际，融创还接盘联想集团旗下的融科智地。据不完全统计，2016年，融创并购花费约361亿元。

碧桂园则从2013年起以城镇化为契机，采取高速扩张策略并延伸至海外，终于在2016年实现3088亿的销售位居行业第三，其中海外项目销售超百亿。

融创刚刚入股乐视，是房企多元跨界投资中的最大手笔。其实在此之前，绿地已经投资了多项金融和基建类业务，以及多个股权投资；万科也入股了徽商银行、鹏金所等银行、互金平台。

在主业扩张和多元化转型的路径上，万科是第一家提出万亿计划的房企。2015年，万科总裁郁亮抛出“万亿市值”计划，转型城市配套服务商，扩大盈利增长点；王石近期又称，万科实现营收万亿只需6年。

恒大在2016年则收缩了多元化业务，聚焦地产＋金融，投资银行、保险业务。

恒大主席许家印在去年恒大集团20周年庆典上透露，到2020年，恒大集团总资产将超3万亿。

虽然明确提出万亿计划，但21世纪经济报道获悉，以万科为对标的碧桂园也有销售万亿的野心；2015年，绿地曾提出2020年营业额达到8000亿的目标，如能实现，亿万级企业近在咫尺。

无论是销售、营业额，还是资产、市值，超级房企都在向万亿级跨进。

中国指数研究院认为，2016年房企超级阵营内生增长与外延扩张并举，为“万亿级”增长前景全面铺路。

在卖房盈利模式式微之后，房企需要寻找新的生意模式和盈利模式。超级房企们的万亿计划，要靠什么样的模式来支撑？

易居智库研究中心总监严跃进认为，对大型房企来说，传统方式下经营规模可以做大，但边际收益在递减，所以必须转型。

在郁亮看来，万科转型有两条主线，一是适应城市发展变化的需求，从单一住宅开发商转为城市配套服务商，比如做商业、物流、产业办公等；二是适应客户不断变化的需求，拓展养老、度假和教育等业务。

万科希望，未来传统地产业务和创新业务能各占总营收的一半。

绿地在主业规模增长之外，更追求基建、消费和金融业务的扩张速度。绿地董事长张玉良表示，2016年绿地大基建的规模比2015年翻了一番，大消费也每年翻倍增长。

融创则布局地产与多元产业联动，寻找增量市场。2016年，融创跻身千亿阵营，对于下一个十年，孙宏斌认为，没有4000亿进不了前十名；行业市场份额在快速向大房企集中，未来5-10年，前十房企市场份额将会占40%左右。

他进一步指出，房企还面对套利性亏损的窘境。比如：1万块钱买了一块地，2万块卖出去了赚了点钱，又花3万块钱买了一块地，如此反复，行业风险变大。

因此，在扩大规模的基础上，融创还需寻找盈利路径。而入股乐视就是孙宏斌为融创未来10年布下的一颗重要棋子，他意图让融创走出一条不同于其他房企的“地产＋多产业”之路。具体来说，包括如下领域：房地产存量市场、金融、资源性行业、大娱乐、大健康。

相对而言，恒大与碧桂园追求的是绝对规模的增大与快速发展。严跃进表示，追求绝对大的规模，有利于地产商实现行业领导力或主导权，在企业资信评级、政商关系处理等方面都有积极作用。

总体来说，超级房企们现在所做的事情，一是继续提升传统业务市占率，二是多元化创新，并与传统业务形成生态体系，共同做大规模、市值、利润。

但在万科高级副总裁谭华杰看来，与传统房地产业务不同，创新业务普遍面临从“0”到“1”的开拓，需要的不再是“执行力”文化，而更多是试错，但企业发展和试错风险之间存在天然矛盾，难以两全。一项新业务从试验到成熟并能盈利，需要较长时间。

另一方面，谭华杰认为，在知识经济和互联网的双重趋势下，超大型企业可能变得“不经济”，企业的边界会消失，内部权力体系会消亡，大平台出现；与此同时，股权与债权的边界模糊，未来资本与人力的关系、资本市场结构等都将发生重大变化。

这也意味着，身处这一变革大潮中的超级地产商们，在拓展新业务时，还需伴随着制度甚至组织再造，而这或许更是转型难点所在。

而一旦转型成功，则房企就不再是房企。王石说，万科已是技术型公司；王健林则提前宣布，转型后的万达不再是房地产企业。